Key Results Leitfaden

Key Results im OKR-Framework – Wegweiser für wirkungsvolle Ergebnisse 

 

Im OKR-Framework (Objectives & Key Results) spielen Key Results eine zentrale Rolle: Sie machen ambitionierte Ziele nicht nur greifbar, sondern auch messbar. Während Objectives die Richtung vorgeben, zeigen Key Results den konkreten Fortschritt auf dem Weg dorthin. Doch nicht jedes Key Result ist automatisch ein gutes Key Result. Die richtige Formulierung entscheidet darüber, ob Teams sich wirklich auf die gewünschten Ergebnisse fokussieren oder in Aktivitätsdenken und blosser Aufgabenabarbeitung stecken bleiben. In diesem Beitrag erfährst du, was Key Results genau sind, wie sie sich von KPIs unterscheiden, welche Kriterien sie erfüllen müssen und welche Fehler du unbedingt vermeiden solltest. Mit praxisnahen Beispielen und klaren Leitlinien erhältst du das notwendige Wissen, um Key Results, in Verbindung mit starken und motivierenden Objectives, in deiner Organisation effektiv einzusetzen.

Was sind Key Results?

Während die Objectives als Wegweiser fungieren und qualitativ beschreiben, welche Zukunftszustände wir erreichen möchten, erfassen die Key Results konkrete, messbare Ergebnisse auf dem Weg dorthin. Key Results sind die sprichwörtlichen Schlüsselergebnisse zur Erreichung unseres Objectives. Die Idee hinter OKRs ist, dass die Erreichung der messbaren Key Results die Wahrscheinlichkeit steigert, dass die qualitativ formulierten Objectives, die sich schwerer bewerten lassen, tatsächlich erreicht werden. Key Results werden daher immer aus einem zuvor entwickelten Objective abgeleitet.

Merke: Erst musst du dein / euer Ziel kennen, anschließend kannst du festlegen woran du dessen Erreichung misst.

Kernfragen bei der Erstellung eines Key Results:

1. Woran können wir messbar feststellen, dass wir in Richtung unseres Objectives vorankommen und es verwirklichen?
2. Welche messbaren Schlüsselergebnisse steigern die Wahrscheinlichkeit, dass wir unser Objective tatsächlich erreichen?
3. Was werden wir auf dem Weg zum Objective erreicht haben?

Charakteristika der Key Results

 

Messbarkeit

 

Die Messbarkeit ist die prägnanteste Eigenschaft von Key Results. Grundsätzlich sind Key Results den sogenannten SMART Goals sehr ähnlich, denn auch sie sind:

 

• Spezifisch – sie adressieren einen klaren Aspekt.
• Messbar – sie sind immer quantitativ.
• Ambitioniert – das Team entscheidet darüber, wie anspruchsvoll das Ergebnis ist.
• Realistisch – sie werden im Einklang mit den eigenen Kapazitäten gesetzt.
• Terminiert – das Key Result gilt für die Dauer des OKR-Zyklus.

 

Anders als SMART Goals sind Key Results jedoch immer mit konkreten Objectives verknüpft und in das OKR-Framework eingebettet.

 

 

Outcome-Orientierung in Key Results

Es lassen sich grundlegende Arten von Key Results unterscheiden:

 

• Ergebnisorientiert (Outcome) – zur Realisierung von Veränderungen, die sich im Verhalten der Zielgruppe widerspiegeln (z. B. Kunden oder interne Stakeholder). Wo immer sinnvoll möglich, sollten Key Results Outcomes darstellen.
• Aktivitätsorientiert (Output) – zur Verstetigung eigener Aktivitäten, neuer Routinen und Verhaltensweisen (z. B. Events, interne Abstimmungen, Retrospektiven, regelmäßige Kundenkontakte, Schulungen, Wartungszyklen etc.). Wo immer möglich gilt es, Aktivitäten, Initiativen und die Beschreibung des eigenen Verhalten nicht in Key Results zu integrieren.

 

 

In den meisten Fällen ähneln aktivitätsbasierte Key Results dem, was in Projektplänen auftaucht. Grundsätzlich empfehlen wir daher, ergebnisorientierte Key Results mit konkretem Nutzen für die Zielgruppe zu formulieren, da sie Veränderungen außerhalb der Organisation adressieren und messen. Sie sind zwar nicht vollständig kontrollierbar, aber beeinflussbar und damit ein erfolgskritischer Hebel für nachhaltigen Erfolg. Im Vergleich dazu besteht die Gefahr, dass aktivitatsorientierte Key Results zwar interne Aktivitäten und Meilensteine messen, jedoch die Effekte bei der Zielgruppe ignorieren und so die tatsächliche Wirkung und das Ergebnis der Anstrengungen ausblenden.

 

 

 

 

 

 

Ebenso wie die Objectives werden auch die Key Results vom Team entwickelt. Bei der Formulierung von Key Results suchen wir zunächst nach möglichen Schlüsselergebnissen die aus Sicht des Teams nötig sind, um den im Objective formulierten Zustand zu realisieren. Aus den vorhandenen Vorschlägen wählt das Team den erfolgversprechendsten aus und entwickelt dann ihre Key Results.

Ein Objective hat mehr als ein Schlüsselergebnis, meist zwischen 2 bis 5. Hierfür gibt es jedoch keine Regel – vielmehr erlaubt das OKR-Framework die Anzahl der Key Results entlang der Kapazität des Teams auszurichten. Bedenke hierbei, dass jedes Key Result eine Vielzahl an Aktivitäten und Aufgaben für das Team bedeuten, um während des OKR-Zyklus realisiert zu werden. Dieser Überlegung folgend gilt es , Überlastung zu vermeiden und Fokus zu waren.

Wie im vorherigen Abschnitt angedeutet, gilt es bei der Messbarkeit den Fokus auf Ergebnisse statt Aktivitäten zu lenken, um tatsächlich Wirkung zu erzeugen und nicht bloß zu messen, wie sehr wir uns anstrengen und was wir alles veranstalten. Statt „Wir führen 5 Zufriedenheitsumfragen durch“ sollte ein Key Result daher eher lauten: „Eine durchschnittliche Kundenzufriedenheit von 90% erreicht ist erreicht“.

 

 

 

 

Beispiele für effektive Key Results

 

Die folgenden Beispiele sollen als anschauliche Inspiration und Geschmacksmuster für Key Results dienen. Wir empfehlen, im eigenen Kontext eigene Key Results zu formulieren, die wir gern mit euch betrachten.

 

 

Häufige Fehler und Lösungen beim Formulieren von Key Results im OKR-Kontext

 

Bei der Formulierung und Bearbeitung von Key Results können verschiedene Fallstricke auftreten. Wir zeigen euch die wichtigsten und wie ihr sie vermeiden könnt.

 

 

 

Aufgaben statt Ergebnisse

 

Eine der häufigsten Stolperfallen ist der Fokus auf Aufgaben anstatt auf Ergebnisse. Dies ist verständlich, da viele Teams daran gewöhnt sind, entlang existierender Vorgaben zu arbeiten und sich auf "Was ist zu tun?" oder "Wer macht was wann?" zu konzentrieren. OKR hingegen setzt eine explizite Ergebnisperspektive voraus. Daher benötigt es oft eine Erinnerung im Planning-Prozess, in Ergebnissen zu denken. Eine erfahrene Moderation hilft dabei, sicherzustellen, dass Teams wirksame Key Results formulieren, anstatt bloße To-Do-Listen zu erstellen.

 

 

 

 

Fehlende Ergebnisorientierung auf beeinflussbare Faktoren

 

Eine häufige Fehlannahme ist die Nutzung von großen finanziellen Zielwerten wie Umsatz oder Gewinn als Key Results. Diese sind oft Lagging Indicators, also verzögerte Indikatoren. Sie werden durch viele externe Faktoren beeinflusst und können von Teams kaum direkt gesteuert werden können. Stattdessen sollten Key Results auf Leading Indicators (führenden Indikatoren) basieren, die einen direkten Einfluss auf den Erfolg haben.

Beispiel: Statt "Der Umsatz steigt um 10 %" sollte es heißen: "Die Conversion-Rate von Interessenten zu zahlenden Kunden steigt von 5 % auf 7 %" oder "Die durchschnittliche Warenkorbgröße erhöht sich von 30 € auf 40 €". Solche Key Results sind nicht nur messbar, sondern auch beeinflussbar.

 

 

 

 

Unklare Formulierungen statt Messbarkeit

 

Die Essenz von Key Results ist die Messbarkeit. Daher müssen sie eine klare, messbare Größe enthalten. Wann immer ein Key Result eine vage Formulierung wie "verbessern" oder "verändern" enthält, sollte das Team unterstützt werden, eine konkrete Metrik zu definieren. Ein hilfreicher Ansatz ist zu fragen: Welche Verhaltensänderung oder welches beobachtbare Ergebnis zeigt den Fortschritt? Beispielsweise ist "Die Kundenzufriedenheit steigt auf 85 %" besser als "Wir verbessern die Kundenzufriedenheit".

 

 

 

 

Schmeichelwerte statt echter Wirkung

 

Schmeichelwerte (Vanity Metrics) sind Metriken, die zwar gut aussehen, aber keine echte Aussagekraft über die Zielerreichung haben. Ein klassisches Beispiel ist die Anzahl der Social-Media-Follower oder die Anzahl heruntergeladener Whitepapers, ohne zu messen, ob diese zu echter Interaktion, neuen Kunden oder sonstigem Mehrwert führen. Stattdessen sollte ein Key Result direkt beeinflussen, was das Objective messbar voranbringt. Besser als "Wir erhöhen unsere Follower-Zahl um 10.000" wäre: "Unsere Engagement-Rate auf LinkedIn steigt um 25 %".

 

 

 

 

Zu viele Key Results

 

Ein weiteres Problem ist die Überfrachtung von Objectives mit zu vielen Key Results. Ein gutes OKR-Set enthält pro Objective etwa 2 bis 5 Key Results. Zu viele Key Results führen zu einem Verlust der Fokussierung und können dazu führen, dass kein Key Result mit der nötigen Priorität verfolgt wird. Hier hilft es, sich zu fragen: Welche wenigen Key Results treiben unser Objective am wirkungsvollsten voran?

 

 

 

 

Vernachlässigte Fortschrittskontrolle

 

Key Results sind nur dann sinnvoll, wenn sie regelmäßig überprüft und gesteuert werden. Ein Problem vieler Teams ist, dass Key Results zwar formuliert, aber im Verlauf des Quartals nicht aktiv verfolgt werden. Hier helfen klare Check-in-Routinen, beispielsweise ein wöchentliches oder zweiwöchentliches OKR-Review. So können Teams ihre Fortschritte reflektieren, Anpassungen vornehmen und frühzeitig auf Herausforderungen reagieren.

 

 

 

 

 

 

Key Results im grösseren Kontext

 

Gemeinsam mit den Objectives sind Key Results ein integraler Bestandteil des OKR-Frameworks. Ausgehend von einer Vision und dem daraus abgeleiteten Jahresziel werden sie auf Teamebene für den kommenden OKR-Zyklus entwickelt: einerseits als qualitative Objectives und andererseits als messbare Key Results.

 

 

 

 

Zusammenspiel mit den Objectives

 

Objectives und Key Results wirken symbiotisch. Objectives dienen als Ausgangspunkt für die Key Results, und dennoch sind beide in Kombination elementar für wirksamen Wandel.

 

Während das Objective die Frage beantwortet "Was wird unser Team am Ende des Zyklus erreicht haben?", zielt das Key Result auf "Woran können wir messbar feststellen, dass wir in Richtung unseres Objectives vorankommen und es verwirklichen?".

 

In der Kombination richten sie Fokus und Perspektive auf die wirklich relevanten Ergebnisse und übersetzen diese in konkrete, messbare Fortschritte, sodass Teams genau wissen, worauf sie sich konzentrieren werden, um zur Vision der Organisation beizutragen.

 

Entlang dieser Logik lässt sich das Zusammenspiel so beschreiben: 

 

Wir werden [Objective] realisiert haben, indem wir [Key Result 1], [Key Result 2] und [Key Result 3] erreichen. 

 

Diese Hypothese formuliert das Team während des OKR-Plannings und verfolgt sie während des Zyklus.

Die Key Results erhöhen somit die Wahrscheinlichkeit, das zugehörige Objective zu erreichen. Gleichzeitig ist dies eher als Arbeit entlang von Hypothesen zu verstehen und weniger als mathematische Gleichung. Daher kann es sein, dass ein Objective erreicht wird, ohne dass sämtliche Key Results erfüllt werden. Oder es kann sein, dass nicht alle Key Results erreicht werden und dennoch das Objective realisiert ist. Dies liegt in der Natur von Veränderungsarbeit, die wir mit OKR zwar beeinflussen, jedoch nicht kontrollieren.

 

 

 

 

 

 

 

Zusammenspiel mit den Aktivitäten und Initiativen

Key Results sind richtungsweisend für operative Aktivitäten. Nach dem OKR-Planning legen Teams fest, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die definierten Key Results zu erreichen. Dies ist der Zeitpunkt, an dem die Initiativen zu den jeweiligen Key Results entstehen. Mit Blick auf Aufgaben, Termine und Verantwortlichkeiten auf Umsetzungsebene gestalten die Teams ihr Projektmanagement für die Dauer des OKR Zyklus. Dabei gilt: Projekte und Initiativen sind nicht automatisch Key Results, sondern der operative Hebel, um die angestrebten messbaren Ergebnisse zu erzielen.

 

 

 

 

Review- und Feedback-Zyklen

Regelmäßige Fortschrittskontrollen sind essenziell, um den Erfolg der Key Results sicherzustellen. Wöchentliche Check-ins helfen, Engpässe frühzeitig zu identifizieren, während monatliche Reviews den Gesamtfortschritt überprüfen und Anpassungen ermöglichen. So funktioniert die Übergreifende Abstimmung und das Team bleibt flexibel und lernt aus den gewonnenen Erkenntnissen.

 

 

 

 

 

Fazit

Key Results sind ein essenzieller Bestandteil des OKR-Frameworks, da sie ambitionierte Ziele greifbar und messbar machen. Sie übersetzen qualitative Objectives in konkrete, überprüfbare Fortschritte und helfen Teams, sich auf wirkliche Ergebnisse anstatt auf bloße Aktivitäten zu konzentrieren.

Damit Key Results effektiv sind, müssen sie SMART formuliert werden. Outcome-Orientierung ist für Key Results besonders wertvoll, da sie nachhaltige Veränderungen adressiert und direkt auf den Erfolg der Organisation abzielt.

Zugleich ist die richtige Formulierung entscheidend: Unklare, aktivitätsgetriebene oder nicht beeinflussbare Key Results können den Fokus verwässern. Durch regelmäßige Review-Zyklen und eine enge Verzahnung mit Initiativen wird sichergestellt, dass Key Results für Teams die erforderliche Orientierung stiften.

Wer OKRs erfolgreich etablieren will, sollte Teams ermutigen, Erfahrungen zu sammeln, die Ergebnisorientierung zu stärken und Führungskräfte als unterstützende Sparringspartner in den Prozess einzubinden. So wird OKR nicht nur eine Formulierungshilfe, sondern eine Denkweise für kontinuierliche Verbesserung und echten Fortschritt.

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