OKR-Einführung bei HUK-Coburg: Ein Erfahrungsbericht

Ich bin Christian, Teamleiter in der Anwendungsentwicklung bei der HUK-COBURG. In einem dienstlich sehr heterogenen Umfeld liegt mein Schwerpunkt bei state-of-the-art Arbeitsweisen, die so ausgerichtet sind, dass sie auf die aktuellen Turbulenzen des Marktes reagieren können.

Diese Aufgabe ist in heutigen Berufsbildern wie ScrumMaster, Agile Coach, Agile Manager oder auch OKR-Synergist beschrieben. In meinem
Hauptberuf, aber auch in meiner nebenberuflichen Selbstständigkeit gefällt mir der Begriff und die Rolle des Caddie aus dem Golfsport sehr. Für
alle direkt sichtbar, entlastet der Caddie den Spieler durch das Tragen seines Golfbags, durch das Zureichen von Schlägern, aber auch kognitiv,
durch Berechnung der Schlagweite oder mögliche Ziele in der Verlängerung zur Fahnenstange.
Vor allem unterstützt der Caddie allerdings jemanden, der bereits die Fähigkeit und die Lust Golf zu spielen, in sich trägt. Das perfekte Team aus Spieler und Caddie unterstützt sich gegenseitig und profitiert voneinander. Sie begegnen sich auf Augenhöhe und respektieren sich.

Ein Caddie ist eben kein Trainer oder Coach, der dem anderen sagt, wie er etwas (besser) machen soll. Er verstärkt lediglich etwas, was der Spieler bereits kann. Er erkennt die Stärken und das Können des Spielers und verstärkt diese maximal positiv.

Im Konzern sind wir mitten im Wandel. Wir agieren und reagieren auf die Einflüsse von außen, wie verändertes Kundenverhalten, Cyber-Risiken und regulatorischen Vorgaben. Die klassischen Kenngrößen wie Time-to-Value und damit die Steigerung der Kundenzufriedenheit ist wichtig für das operative Geschäft („run the business) und insbesondere für die strategischen („change the business“) Anforderungen. Aktuell pilotieren wir das OKR-Framework und sehen hier einige Chancen. Andererseits gibt es erste Erkenntnisse und Herausforderungen, die es zu lösen gilt.

Die Chancen von OKR liegen für mich in...

Neben verschiedenen größeren und kleineren Veränderungen verproben wir auch das OKR-Framework. Die heutigen Instrumente zur Umsetzung der IT-Strategie sollen deutlich mehr auf die oben genannten Einflüsse von außen geprüft werden. Eine große Chance verbinden wir mit dem Stichwort „Outcomeorientierung“. Für uns wird es immer wichtiger, schnell und mit möglichst wenig Aufwand, eine Kundenreaktion erkennen zu können. Vor allem bei den strategischen Anforderungen oder Produkten müssen wir erkennen, ob der Nutzen durch die Kunden erkannt und angenommen wird, so dass wir diese weiter forcieren.

Einen weiteren Erfolg durch OKR versprechen wir uns durch das punktuelle und temporäre Setzen eines klaren Fokus. Um mit den Worten unseres Beraters Thomas Walter zu sprechen: „Welche wichtigen Themen lassen wir jetzt weg, um noch wichtigere Themen erfolgreich umzusetzen.“ Fokus soll erreicht werden, durch die jeweiligen OKR-Sets in den Zyklen, aber auch durch das Konstrukt der Moals, die durch das Management aus der Vision abgeleitet wurden. Das erste Feedback der Mitarbeiter zeigt deutlich, dass erstmals ein nachvollziehbarer Zusammenhang zwischen Vorgaben vom Vorstand und outcomeorientierten Key-Results der Mitarbeiter existiert.

Die ressort- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit wird durch Bildung von cross-functionalen Teams gefördert. Diese Teams stehen im Mittelpunkt des Handelns und nicht die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters. Gleichzeitig können sich die Organigrammstrukturen gedanklich mehr und mehr auflösen und echtes Miteinander und Kollaboration ermöglichen.

Schlussendlich werden alle Merkmale agiler Vorgehensweisen exclusiv begünstigt. Kurze Zyklen oder Feedbackmechanismen, wie Retrospektiven, die man beispielsweise aus dem Scrum-Framework kennt, empirisches Vorgehen und vor allem kontinuierliche Verbesserung bewirken.

Ich sehe Herausforderungen in:

Zum Einstieg in OKR braucht es einen Auslöser, eine Vision und eine kommunizierte Notwendigkeit, um frühzeitig Konfusion, Abneigung oder gar Widerstand entgegenzuwirken. Diesen Auslöser trotz jahrelangen Erfolges, scheinbar funktionierender Abläufe und Strukturen oder trotz Einhaltung regulatorischer Vorgaben zu setzen, muss mit der Führungsebene Hand-in-Hand gehen oder direkt vom Top-Management angestoßen werden.
Nachdem ich mich nun seit etwa zwei Jahren mit dem OKR-Framework beschä_ige, unterscheide ich die Herausforderungen in Framework- unabhängige und direkt mit dem Framework verbundenen Herausforderungen. Zu den Framework-unabhängigen Herausforderungen zählen:

1. Verstehen der Einführung als Change (Vision, Notwendigkeit, Kommunikation)  
2. Umsetzen des Veränderungsprozesses  
3. Vorleben und Erkennen einer Ernstha_igkeit bei Führungskrä_en (wie leben sie diese Veränderungen vor vs. Gedanken bei Mitarbeitern)
4. Mut; Motivation (Dinge verändern, Dinge anders denken, Dinge anders angehen)

Das Einführen von OKR’s muss als Change gesehen und entsprechend so umgesetzt werden. Es gibt neue Begriffe, kürzere Zyklen, Mitarbeiter dürfen deutlich mehr gestalten und Ihre Ideen für die Umsetzung der Konzernstrategie intensiver einbringen als vorher. Die Denkmuster und Verhaltensweisen, sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern sind vollkommen anders, als es bisher der Fall war.
Um den Erfolg der OKR-Einführung zu erhöhen, hilft ein Purpose und eine Vision von der Zukunft für das Themefeld OKR. Ein Why-OKR-Canvas hat uns hier geholfen, um den Mitarbeitern frühzeitig die Gründe der Einführung deutlich zu machen und Konfusion zu vermeiden. Die Kommunikation diesbezüglich verhindert Irritation bei den Beteiligten und regt eher zum Mitmachen an, als Widerstand zu erzeugen.
 
Der mit dem Change verbundene Changeprozess wird so nur semi-professionell gelebt. Sehr oft sieht man das klassische Vorgehen von Störsymptom nennen, Maßnahmen sammeln und Umsetzung der Maßnahmen. Wichtige, für einen erfolgreichen Change weitere Faktoren, wie Wunschziel, Ressourcenbereitstellung, transparente Aktionspläne, regelmäßige Kommunikation, Messgrößen für die Zielerreichung oder auch Lerntransfer und Feedbackschleifen werden oftmals vernachlässigt.

Wenn die beteiligten Führungskräfte als Einheit erkennbar sind, wird Mitarbeit gefördert und Unsicherheit genommen. Sie werden von Mitarbeitern selbst als Team wahrgenommen, so dass ein mögliches Ziel – Auflösen von Silodenken – auch durch das Management erreicht werden kann. Ebenso ist es wichtig, die in der OKR-Retrospektive gefundenen Probleme tatsächlich aufzunehmen und ernsthaft  anzugehen. Nichts schmälert die Motivation der Mitarbeiter mehr, als offen kommunizierte Probleme und zusätzlich genannte Lösungsmöglichkeiten, welche nie realisiert werden.

Insgesamt braucht es bei allen Beteiligten (Management, mittlere Führungsebene, OKR-Master und Team) Mut und Motivation bei der Umsetzung. Um jahrelang gelebte Praxis zu verändern, muss man Themen nicht nur anders denken, sondern auch andere Lösungswege gehen als in der Vergangenheit. Man muss also Wollen, Dürfen und auch Können. Hierbei hat uns zum Start mit Thomas ein erfahrener OKR-Experte geholfen, der immer wieder in Vorstandsterminen für Veränderung geworben und alte Denkmuster aufgelöst hat. Ein zweites wichtiges Werkzeug zum Einstieg waren MOALs und vor allem die MOAL-Artefakte. Diese gaben den Teams etwas mehr Rahmen und handlungsleitende Informationen.

Im Unternehmen existieren klare Hierarchien und eine Aufauorganisation. Eine hohe Wirksamkeit erzeugen OKR, wenn einerseits eine größtmögliche Durchgängigkeit von Top-Level zu Lower-Level gegeben ist und andererseits cross-functionale Teams aus allen/mehreren Einheiten gebildet werden kann. In der Regel sind die Mitarbeiter aus diesen Einheiten beim Start mit OKR allerdings oftmals bereits mit Aufgaben verplant und spüren selbstverständlich eine Teamzugehörigkeit zu Ihrer bisherigen Gruppe.
 
Das OKR-Pilotteam erzeugt sozusagen ein virtuelles Team. Die Herausforderung besteht somit darin die Phasen der Teambildung (Tuckman) möglichst schnell und erfolgreich zu durchlaufen. Zusätzlich müssen die Teammitglieder gemeinsam Zeit finden, um nicht nur die OKR-Meetings zu zelebrieren, sondern auch, um konsequent an allen Aktivitäten zur Erreichung der Key-Results zu arbeiten.

Spätestens bei der Ausbildung zum OKR-Master oder OKR Synergist lernt man, dass individuelle Bonussysteme oder andere Leistungsorientierte Vergütungssysteme nicht zum OKR-Framework passen. Mit dem Start eines OKR-Piloten und gleichzeitiger Beibehaltung bestehender Verfahren von individuellen Bonussystemen gilt es eine für alle machbare Lösung zu finden. Da OKR nicht zu einem monetären Bonus führen, neigen Mitarbeiter dazu Tätigkeiten zur Erreichung von Key-Results zurückzustellen, um erst einmal ihr Bonusziel zu erreichen und monetär entlohnt zu werden. Eine mögliche Lösung kann darin liegen beide Ansätze temporär miteinander zu vereinen. Die Messkriterien in bestehenden Bonussystemen sind möglicherweise eher auf Output ausgerichtet. Hier kann OKR genutzt werden, um auch diese Messkriterien auf Outcome und damit auf eine Verhaltensänderung beim Kunden auszurichten und dementsprechend zu formulieren. Es ist aber mit jedem weiteren Zyklus durch die OKR-Master darauf zu achten, dass klassische Incentivierungsverfahren abgelöst und durch neue, moderne, auf Teams ausgerichtete Verfahren zu ersetzen.

Sofern Projekte heute z.B. in MUSS-, KANN- oder Strategie-Projekte kategorisiert werden, wird damit suggeriert, dass vollkommen klar ist, wo Strategiearbeit stattfindet. Einerseits wird dadurch quasi-automatisch an Tätigkeiten, die ausschließlich auf die Strategie einwirken gearbeitet und einen klaren Bezug zu einer Konzernvision haben sollten. Andererseits heißt das, dass es in KANN- oder MUSS-Projekten keine Tätigkeiten zur Strategieerreichung gibt.
Beides ist mit Nichten so und es besteht die Gefahr, dass man sich auf diese Annahme verlässt und die Umsetzung der Strategie scheitert.

Das OKR-Framework ist hier mit den OKR-Sets viel klarer und eindeutiger. Jedes Key-Result und jedes Objective dienen einzig und allein der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Alle Tätigkeiten dazu sind Strategiearbeit. Möglich wird das dadurch, dass alle OKR-Sets direkt aus Vision und MOAL abgeleitet werden. Alle anderen Tätigkeiten sind daher Teil des operativen Geschäfts.

Eine sehr überraschende Erkenntnis bei der Pilotierung von OKR war der oftmals fehlende IST-Stand bei der Datenbasis. In OKR-Plannings wurden häufig sehr gute Key-Results formuliert. Spätestens als es darum ging, den Ist-Wert, um einen Prozentsatz X zu steigern, entstand im Team eine Unsicherheit oder Diskussion. „Welche Dauer haben wir heute für die Bereitstellung eines Service?“, „Wie ist die aktuelle Kundenzufriedenheit?“ usw. waren nur zwei Fragen, die sich die Teilnehmer dabei stellten. Sofern die Zahlen heute nicht vorliegen, kann es hilfreich sein, realistische Annahmen zu treffen und diese innerhalb des ersten Zyklus frühzeitig zu verifizieren.
Insgesamt ist es natürlich eine sehr wichtige Erkenntnis keinen Ist-Stand zu haben, insbesondere wenn einem Team immer wieder gesagt wird, dass es besser werden soll.
 
Zu guter letzt muss der Faktor Zeit zwingend berücksichtigt werden. Ein Unternehmen hat, wenn es nicht vollkommen neu startet, vorhandene Strukturen und Prozesse. Ein derartiger Prozess wird die Unternehmenssteuerung und -planung berücksichtigen. Sofern das operative Geschäft und zusätzlich Projekte geplant werden, sind gleichzeitig Mitarbeiter verplant, allokiert und vermutlich zu 100% ausgelastet. Die Gefahr, dass OKR als Zusatz empfunden wird, neue Meetings und sicher auch neue Aufgaben entstehen, kann nicht ignoriert werden.

Ein Grundgedanke agiler Prinzipien – das Setzen eines klaren Fokus – und damit verbunden die Anzahl des Wortes „Nein“ bzw. „Jetzt nicht“ zu aktuellen Themen muss deutlich steigen. Eine hohe Disziplin dazu, insbesondere im Top-Level-Management, muss für Mitarbeiter erkennbar sein und direkt bei Ihnen ankommen. Auch wenn man OKR’s einsetzen kann, um das Tagesgeschäft zu optimieren, was in der Folge zu Zeitersparnis führt, muss aktiv Zeit bereitgestellt werden, um den Mitarbeitern das Arbeiten an der Strategie zu ermöglichen. Die Wichtigkeit der Strategieumsetzung für das Management wird damit zusätzlich unterstrichen.

Hey! Wir sind Pure – und wir sind hier, um euch zu unterstützen! Seit 12 Jahren helfen wir Unternehmen, den Wandel erfolgreich zu leben und umzusetzen.

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