VUCA, don't
f***k with me!

Volatility

(Volatilität)

Das Umfeld in dem Unternehmen und Organisationen agieren ändert sich schnell und umfangreich.

Volatilität beschreibt in der VUCA Welt schnelle und sprunghafte Veränderungen des Marktumfeldes. Veränderungen werden von neuen Technologien, Regularien, gesellschaftlichen und kulturellen Trends getrieben. Diese bringen neue Mitbewerber in den Markt die sich oftmals nicht um bisherige Branchenvorgehen kümmern und völlig neue Wege in der Lösungsfindung gehen. Immer kürzere Produktlebenszyklen sorgen dafür das Unternehmen lernen müssen, Wertschöpfung aus Ausnahmesituationen zu schaffen.
Als Organisation sollten wir uns daher folgende Fragen stellen:

• Der Blick in den Rückspiegel erlaubt uns keinen verlässlichen Blick mehr auf unsere Wettbewerber, weil diese immer häufiger aus der Seitenstrasse auftauchen. Wie können wir auf diese Überraschungen reagieren?
• Wie kommen wir als Organisation grundsätzlich vom Reagieren ins Agieren und vom Verfolgen ins Anführen neuer Entwicklungen?
• Wie können wir gemeinsam mit den Mitarbeitern die Zukunft vorausdenken, um Motivation, Identifikation und Sinn für sie zu schaffen und ihre Kreativität für die Lösung komplexer Probleme zu nutzen, die in der VUCA Welt entstehen?
• Digitalisierung soll nicht nur eine technische Revolution im Sinne neuer Arbeitsformen, sondern für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch ein entscheidender Werte- und Kulturwandel sein.
  Wie können wir die Menschen in unserer Organisation zu mehr Autonomie und Selbstbestimmung bringen, damit sie ihre Kompetenzen zielgerichtet einsetzen können?

Die Schwankungen und die Schnelllebigkeit, die wir in der hyperdigitalisierten VUCA Welt jeden Tag erleben, bleiben definitiv da und prägen das (Arbeits)leben aller Menschen immer stärker. Es geht also nicht darum, den Wandel zu leugnen und ihn im "Außen" der Organisation zu halten, sondern ihn aktiv im "Innen" anzunehmen und proaktiv mit einer Chancenperspektive zu gestalten.

Uncertainty

(Ungewissheit)

Wohin sich Märkte, Trends und Bedürfnisse künftig entwickeln werden kann nicht mehr vorhergesagt werden.
Durch die bereits beschriebenen, verkürzten Produktlebenszyklen sind auch umfangreiche Marktanalysen schneller obsolet wodurch rein quantitative Entscheidungsgrundlagen als Basis wegfallen und Entscheider unter Druck setzen. In der VUCA Welt müssen Unternehmen daher deutlich schneller auf Veränderungen der Außenwelt reagieren als je zuvor.
Sicher geglaubte Wahrheiten stehen plötzlich auf dem Prüfstand:

• Ergibt unser Geschäftsmodell auch künftig noch Sinn?
• Welche Technologie hilft uns dabei, den gewünschten (Kunden)nutzen zu erzielen?
• Wie gehen wir mit aggressiven Wettbewerbern aus günstigeren Ländern um und bringen unsere Vorteile ins Spiel?
• Welche Kompetenzen benötigen wir um am Markt relevant zu bleiben?

Disruptive Innovationen sind dabei für Unternehmen besonders gefährlich, da sie von etablierten Organisationen und deren Menschen in Führungsrollen oftmals als unfertig etc. abgetan werden. Erreichend diese Innovationen dann marktseitige Traktion und Kundenzuspruch, werden unter hohem Druck halbgare MeToo-Produkte entwickelt, die strategische Lücken kaschieren sollen.

Complexity

(Komplexität)

Das Umfeld besteht vor allem aus Überraschungen.

Volatilität beschreibt in der VUCA Welt schnelle und sprunghafte Veränderungen des Marktumfeldes. Veränderungen werden von neuen Technologien, Regularien, gesellschaftlichen und kulturellen Trends getrieben. Diese bringen neue Mitbewerber in den Markt die sich oftmals nicht um bisherige Branchenvorgehen kümmern und völlig neue Wege in der Lösungsfindung gehen. Immer kürzere Produktlebenszyklen sorgen dafür das Unternehmen lernen müssen, Wertschöpfung aus Ausnahmesituationen zu schaffen.
Unbeabsichtigt weil unbedacht begegnen Unternehmen dieser Situation oftmals mit weiter steigender Komplexität:

• Tätigkeiten werden in immer kleinere Aufgaben gestückelt.
  Um sie granularer steuern und/oder controllen zu können, kommen hochspezialisierte Experten ins Spiel mit deren Führung wiederum hochspezialisierte Manager betraut werden. 
  Dieser Aufwand übersteigt die eigentlich gewollte Wirksamkeit massiv und sorgt für stark gestiegene Komplexitätsgrade in der Organisationstruktur.
• Über eine oftmals wenig sinnige Erweiterung des Produkt- und Serviceportfolios soll der Umsatz gesteigert werden. Wenn das wirklich wirksam und nicht nur als Quick-fix funktionieren soll, dann muss jedes einzelne Produkt jedoch separat geplant, entwickelt und vermarktet werden, was wiederum die Produktkomplexität ansteigen lässt.
• Durch die ständige Erhöhung der Arbeitsgeschwindigkeit sollen Projekte schneller fertiggestellt werden.
  Notwendige und oftmals gewünschte Standards und Planungen rücken hier in den Hintergrund. Auch hierdurch steigt die Komplexität der tatsächlichen Prozesse unerwünscht an.

Menschen in Führungsrollen erleben die gestiegene Komplexität des Arbeits- und Führungsalltags in vielfältigen Ausprägungen. Sie sollen Orientierung geben, benötigen sie oftmals jedoch selbst weil sie den Erfolg von Entscheidungen immer unpräziser vorhersagen können.
Tradierte Systeme und hierarchische Strukturen sorgen dann final dafür, dass sie lieber an bestehenden Lösungen, Prozessen und Systemen festhalten, als mutig das Neue zu wagen.
Die Sorge davor, Fehler zu machen überwiegt noch immer den Wunsch nach der Steigerung der Innovationskraft und damit der Zukunftssicherung der Organisation.

Ambiguity

(Ambiguität­/Mehr­deutig­keit)

Informationen, Begriffe und Entwicklungen können unterschiedlich gedeutet werden.

Informationen und Entwicklungen sind in der VUCA Welt fast immer Mehrdeutig. Multioptionen sind an die Stelle von eindeutigen Lösungen getreten und erschweren Entscheidungen.

Auch hier liegt ein Teil des Problems als auch der Lösung in den Menschen mit Führungsverantwortung.
Um der Organisation und / oder sich selbst nicht zu schaden, wird an bestehendem und bekanntem festgehalten. Anstelle mutiger, transformativer Entscheidungen die die Organisation strategisch neu ausrichten, wird business as usual praktiziert. Die notwendige Weiterentwicklung des Unternehmens findet so nicht statt und muss beim späteren Erkenntniseintritt von hinten aufgerollt werden.

Damit die Ambiguität der VUCA Welt beherrschbar wird und nicht nur inkrementelle und kleinteilige Entscheidungen getroffen werden, die kaum Wirksamkeit entfalten, benötigt es:

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die von ihren Führungskräften spürbar unterstützt werden und keine Angst vor Fehlern haben, Entscheidungen bewusst treffen und aus Fehlschlägen sofort eine Lernerfahrung für künftiges Vorgehen ableiten.
• Menschen, die sich mit ihren Bedürfnissen beschäftigen und empathisch auf ihr Umfeld reagieren.
• Möglichkeiten, um Strukturen zu schaffen, die Orientierung geben. Hierzu ist es besonders wichtig, dass Führungskräfte die Kompetenz haben, Menschen zu verbinden, damit diese ihre Kompetenzen an den richtigen Stellen zielgerichtet einbringen können.
• Sinnstiftende Ziele, deren Zweck klar kommuniziert wird und den Menschen die Möglichkeit zur Mitbestimmung und autonomen Gestaltung gibt. So entsteht ein Kompass, der für Ausrichtung sorgt.
• Ein Bewusstsein zu den eigenen, persönlichen Werten, die ein festes Gerüst bilden, an dem sich jeder Einzelne orientieren kann, wenn es hektisch und unübersichtlich wird.

Agil zu sein, heißt gegenüber Mehrdeutigkeit flexibel und handlungsfähig zu sein. Um das sicherzustellen, müssen Unternehmen sich von inflexiblen und undurchlässigen Hierarchien verabschieden. Erfolgskritisch ist es, eine Entscheidungs- und Fehlerkultur zu fördern, an welcher alle Menschen innerhalb der Organisation teilhaben und die Innovationen ermöglicht.