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Seit der Veröffentlichung des Google Videos (welches wir absichtlich nicht verlinken - aber dazu mehr später) im Jahr 2013 hat das Thema OKR rasant Fahrt aufgenommen. Damit sind natürlich auch viele selbsternannte Experten zum Thema auf den Zug aufgesprungen und haben allerlei falsche oder zumindest unwahre Fakten und Empfehlungen zu OKR veröffentlicht, welche natürlich früher oder später zu unwirksamen oder wenig wirksamen OKR in Unternehmen führt.

Nahezu täglich übernehmen wir OKR-Implementierungen, die von anderen - teils renommierten - Beratungen oder aber selbst, mit Hilfe von Büchern, Artikeln oder Videotrainings, gestartet wurden. Während meist am Anfang alles ganz toll zu sein scheint, zeigt sich relativ schnell die schlechte Wirksamkeit solcher OKR-Einführungen, die teilweise bis in den Widerstand der Mitarbeiter gipfeln.

Wir wollen im folgenden Artikel mit diesen Fake News aufräumen. Als erste OKR-Beratung in Europa hatten wir die Chance uns seit 9 Jahren mit diesem Thema intensiv zu beschäftigen - zuerst im Selbsteinsatz und seit 2012 auch für unsere Kunden. Aus dieser Erfahrung heraus haben wir einen sehr umfangreichen und tiefgründigen Blick in dieses System erhalten, welchen wir gerne weitergeben wollen.

Im Buch "Measure What Matters" von John Doerr steht, wie OKR wirklich funktioniert

Gutes Argument - immerhin gilt John Doerr als einer der Ziehväter von OKR, das ursprünglich von Andrew Grove (Intel) erfunden wurde, bei dem John Doerr Anfang der 70er Jahre gearbeitet hatte. John Doerr hat das System weder erfunden noch weiterentwickelt, sondern lediglich den Betrieb bei Intel dazu übernommen. Dazu muss man wissen, dass John Doerr Risikokapital-Manager bei KPCB ist und sich in seiner Karriere mit Finanzen und Elektrotechnik (Studium) beschäftigt hat. Das Buch sollte 1 Jahr nach dem Tod von Andrew Grove im Jahr 2016 bei Penguin Publishing, zusammen mit Kris Duggan (ehemaliger CEO von Better Works), erscheinen. Dies wurde aber verschoben, da Kris Duggan in einen Rechtsstreit verwickelt wurde. Es kann davon ausgegangen werden, dass John Doerr sich mit dem Buch ein Denkmal setzen wollte, welches eigentlich Andrew Grove zustehen sollte. Es gibt keinerlei Quellen darüber, das John Doerr jemals in seiner Karriere aktiv mit dem System gearbeitet oder dieses erforscht hätte, um die Wirkweisen zu ergründen. Seine - bis zum Erscheinen des Buchs getätigten Veröffentlichungen zu dem Thema - weisen auf ein sehr oberflächliches Verständnis des Systems hin. Ebenso ist das Buch voll von Widersprüchen (z.B. Erklärung, was Objectives oder Key Results sein sollen und dann gegensätzliche Beispiele oder der Appell in Netzwerken zu arbeiten, um dann kurz später zu erklären, das Co-Ownership die Verantwortlichkeit senkt u.s.w.) und schlicht falschen Angaben (beispielsweise Key Result Beispiele die keine Metriken enthalten). Richtig gut dargestellt ist wiederum die Philosophie von OKR und wie es Firmen helfen kann, weit über sich hinauszuwachsen. Und genau als solches sollte man das Buch sehen - als Inspiration und zur Überzeugung OKR einsetzen zu wollen - keinesfalls sollte man aber Implementierungsdetails davon ableiten.

OKR ist ein MbO 2.0

Auch wenn Andrew Grove sich stark mit MbO (Management by Objectives) auseinandergesetzt hatte - hat OKR rein gar nichts mit diesem tayloristischen Führungsinstrument mehr gemein - mit Ausnahme der Worthülse "Objectives". Beides sind grundunterschiedliche Ansätze und wer sich wirklich ernsthaft mit OKR beschäftigt, dem müsste dies sofort auffallen.

Aber Google hat gesagt...

Die wohl am meisten referenzierte Quelle zu OKR ist (neben dem Buch von John Doerr) sicherlich das Video "How Google sets Goals: OKRs" aus dem Jahr 2013. Hier werden Implementierungsdetails genannt, die schnell als Wahrheiten weiter verbreitet wurden (dazu in den späteren Punkten mehr). Auch wenn dieses Video erst das Interesse der Öffentlichkeit am Thema OKR geweckt hat, ist es lediglich die Schilderung einer einzigen Firma. Google ist zudem kuturell extrem unterschiedlich zu jeder anderen Firma, sodaß hier schon auffallen müsste, dass ein Vergleich zur eigenen Organisation nicht möglich ist. Im Bereich der Komplexität gibt es den Begriff "Best Practice" schon lange nicht mehr, daher sollte man sich hüten, die Details von Google 1:1 in der eigenen Organisation zu implementieren - denn damit wird man mit ziemlicher Sicherheit gnadelos scheitern. Dazu kommt, dass bereits 2012, als wir Gespräche mit einzelnen Google-Mitarbeitern zu OKR geführt hatten, unterschiedliche Versionen der OKR-Implementierung gelebt wurden, die mit dem - einem Jahr später veröffentlichten Video - nicht nur nicht deckungsgleich waren, sondern sich sogar an einigen Stellen stark unterschieden haben. Gespräche seit 2012 (das letzte hatten wir letztes Jahr im Dezember 2019) bestätigen dies. Google hat ein ziemlich fragmentiertes OKR-System, zudem arbeiten viele Einheiten sogar überhaupt nicht mit OKR. Daher ist eine Referenz zu Google in Sachen OKR sinnlos und wir raten sogar, sich das Video nicht anzusehen, wenn man am Anfang seiner OKR-Reise steht.

Gute Ziele haben einen Zielerreichung von 60-70%

Diese - völlig falsche Aussage - stammt ursprünglich aus dem Google Video. Der Hintergrund ist, dass im Video von einer Kultur des Goal Strechings bei Google berichtet wird. Google ist demnach nicht mit "normalen" Zielen zufrieden, sondern will seine Ziele sehr stark "überdehnen". Ziele sollen also unerreichbar sein (Moonshots) und dann wäre eine Erreichung von 60-70% gut. Die Idee Stretch-Goals soll Mitarbeiter dazu bewegen, außerhalb ihres übliches Vorstellungsrahmen zu denken und zu Lösungen zu kommen, die es noch nicht gibt. Das ist nicht falsch - benötigt aber drei wesentliche Aspekte: die entsprechende Kultur mit dem einhergehenden, zwangsläufigen und oftmaligen Scheitern wunderbar umgehen zu können, einen außerordentlichen Erfolg und ausreichend freie Ressourcen. In unserer Beratungsarbeit der letzten 8 Jahre ist uns nicht eine Organisation im DACH-Bereich begegnet, die alle drei Aspekte positiv bedienen konnte (mit Ausnahme von wenigen Innovation-Labs innerhalb von modernen Organisationen - aber hier waren es meist nur wenige Mitarbeiter). Daher sollte man von der Idee der Strech Goals Abstand nehmen und erwarten, dass Ziele zu 100% erreicht werden, wenn diese so vereinbart wurden. Andersherum sagt aber eine Zielerreichung von unter 100% nicht zwangsläufig aus, dass man gescheitert ist. Ein (leichtes) Stretching der Ziele beim Planning allerdings sollte man immer berücksichtigen (welches die Motivation hochhält) - aber immer mit der Prämisse, das Ziel auch erreichen zu können.

Es soll/muss/kann 3-5 Objectives mit 3-5 Key Results geben

Immer wieder kursieren Angaben darüber herum, wieviele Objectives und Key Results es geben kann/soll/muss. Das ist natürlich völliger Blödsinn. Was allerdings wahr ist: Ohne Fokus wird OKR nicht funktionieren. Hat ein Team beispielsweise nur ein Objective und ein Key Result und erreicht dieses OKR am Ende auch noch - dann war es aus Sicht des OKR erfolgreich.
So einfach ist das. Und wenn es 8 Objectives mit je 7 Key Results hat und alle erreicht, dann auch. Unsere Beobachtung allerdings ist, dass es den allermeisten Teams schwer fällt, mehr als 3-4 Objectives mit mehr als 3-4 Key Results zu erreichen. Aber letztlich ist dies immer eine individuelle Entscheidung des Teams, hängt von der Arbeitslast des Key Results ab und natürlich vom Tagesgeschäft des jeweiligen Teams. Dieses sollte sich soviele Objectives ausdenken, wie es denkt, schaffen zu können und je soviele Key Results, wie es braucht, um das jeweilge Objective erreichen zu können. 

Es gibt individuelle OKR

Ein Mythos der einerseits aus dem Google Video entstammt und andererseits von OKR-Softwareherstellern am Leben gehalten wird (da damit deutlich mehr Lizenzen verkaufbar sind), sind sogenannte Individual OKR (individuelle OKR). Geht es um komplexe Wertschöpfung, dann zeigen zahlreiche Untersuchungen, Studien, Modelle & Co. dass der einzige Weg zur Wertschöpfung die Emergenz ist, um Komplexität beherrschbar zu machen. Individuelle Ziele allerdings arbeiten gegen das Prinzip der Emergenz und senken damit die Gesamt-Performance. Schaut man sich (aus OKR-Sicht erfolgreiche) Firmen an, welcher Inhalt in deren individuellen OKR stehen, so fällt auf, dass diese keine wertschöpfenden Aspekte beinhalten, sondern meist der persönlichen Entwicklung dienen. Und genau dafür könnte man Individual OKR verwenden - niemals aber als Beitrag zur Wertschöpfung. Davon abgesehen haben wir bislang mit 20 Google-Mitarbeitern ausführlich über deren OKR-Implementierung sprechen dürfen - 8 davon hatten überhaupt keine individual OKR mehr - aus obigen Grund.

Objective und Key Results können getrennt werden

Einige Impementierungen trennen Objectives und Key Results in der Form, dass beispielsweise der Führungskreis die Objectives erarbeitet und dann von den Teams erwartet wird, die jeweiligen Key Results zu finden. Das funktioniert nicht nur nicht, es führt zwangsläufig zu Minderleistung und Demotivation. Der Ansatz ist im Kern tayloristisch und dieser hat in komplexen Umgebungen verherende Wirkungen. Man muss sich Objectives und Key Results also immer als Atome eines Moleküls vorstellen, dass ohne einander nicht existieren kann. Und immer komplett von einer Gruppe von Leuten autonom und selbstverantwortlich erarbeitet, bearbeitet und bewertet wird. Niemand anderes hat Zugriff auf diese OKR (mit Ausnahme der Transparenz) und einzelne Bestandteile können nicht delegiert oder von anderen Gruppen direkt bearbeitet werden . Es gilt das Prinzip "loosley coupled" anstelle von "strict cascading". Zudem existiert immer erst das Objective (also gewissermaßen die Vision) und dann erst die zugehörigen Key Results und nie andersherum.

Key Results sind ToDos

Oftmals findet man die Angabe, dass Key Results ToDos sein sollten (bzw. Aktivitäten oder Outputs). Das genau ist der Unterschied von OKR zu jedem anderen Zielansatz. Key Results sollten immer Outcomes enthalten und eben keine Outputs. Outcomes sind (kurzfristige) Verhaltensänderungen (des Kundens), die sich aus Outputs ergeben. OKR verlangt ein Outcome-Denken - mit dem Kunden im Mittelpunkt.

OKR können/sollten von Führungskräften vorgedacht werden

Originäre Führungsaufgabe scheint das Vordenken von Zielen zu sein. Dies mag für tayloristische Umgebungen sogar richtig geworden sein - falsch wird es spätestens in komplexen Umgebungen. Das Team (inkl. Führungskräfte - sei es fachlich als Product Owner oder im Sinne der Aufbauorganisation als Teamleiter bzw. People Lead) muss selbst verantwortlich für die Ziele sein - d.h. nur diese verhandeln gegenseitig ihre Ziele im OKR-Planning - dies stets auf Augehöhe (soziokratisches Prinzip der zwei Hierarchiestufen). Diese Ziele können von außen nicht mehr verändert werden. Insbesondere sollte man tunlichst Abstand nehmen, von Implementierung der folgenden Art: Der Teamleiter frägt sein Team, welche Ziele diese denn haben und bringt diese Ziele in ein Teamleiter-Meeting, wo die Ziele aller besprochen, verhandelt und dann natürlich auch partiell geändert werden. Diese Änderungen bringt der Teamleiter dann wieder ins Teams. Damit gehören die Ziele nicht mehr den Teammitgliedern, sondern den Teamleitern - somit wird die Motivation sinken und richtiges Commitment wird nicht entstehen. Vertreter dieser (falschen) Vorgehensweise sind dann sogar davon überzeugt, dass dies das im OKR geforderte BottomUp Vorgehen ist. Tatsächlich funktioniert BottomUp im OKR allerdings systemisch und vor allem loosley-coupled.

Die Zielerreichung ist die Performance bzw. Leistung

Gerade Führungskräfte sind davon überzeugt, dass die Grad der Zielerreichung von Key Results mit der Performance gleichzusetzen ist. Das ist aber absolut falsch - denn der Zielerreichungsgrad eines Key Results gibt zunächst nur eine einizige Information: Zu wieviel Prozent ein Key Result erreicht wurde - nicht mehr und auch nicht weniger. Für ein wirksames OKR brauche ich nun eine Kultur, die keinerlei Deutung in diese Zahl legt, weder von außerhalb des Teams, aber auch nicht von innerhalb - also bei den Teammitgliedern selbst.

Schauen wir uns ein Beispiel an: Im Objective will ich meine Kunden zu Fans machen und ein Key Result lautet, dass ich 80% meiner ausgegebenen Kaffeebecher mit dem Vornamen des Käufers beschriften werde. Ich kann die Anzahl der Kunden zählen und natürlich auch, wie oft der Vorname dort darauf geschrieben wurde. Aber ist das wirklich die Performance? Was macht einen Fan aus? Er oder Sie ist loyal (wiederkehrende Besuche mit gleichzeitigem Kauf) und eventuell bereit, mehr Geld für einen Kaffee zu bezahlen als üblich. Beides hat Auswirkungen auf die Performance - nicht aber das Beschriften selbst. Es ist sogar genau andersherum - wenn ich beim Beschriften bei z.B. 30% bin und ich feststelle, dass dies die Kunden total nervt und sie dadurch nicht mehr mein Geschäft besuchen, dann muss ich die Aktion abbrechen und somit meine Zielerreichung bei 30% beenden, weil ich sonst die Performance rsikieren würde. Die Wette auf die Zukunft ist eventuell, dass ein Key Result zu besserer Perfomance führt - es ist aber nicht die Performance.

Hoshin Kanri und Balanced Score Card (BSC) sind valide Alternativen für OKR

Diese Aussage ist komplett falsch. OKR ist ein System der komplexen Welt und löst damit komplexe Probleme. Hoshin Kanri (oft auch als Management by Policy oder Management by Planning bezeichnet) und BSC sind Tools der komplizierten Welt und lösen damit komplizierte Probleme - also Probleme, deren Ursache/Wirkungskette eindeutig und klar ist und die beherrschbar und planbar sind. Auch wenn der Hoshin Kanri Ansatz insofern weiter geht, als das er nicht nur das Management sondern auch die Mitarbeiter in Zielsteuerung mit einbezieht (sowie zahlreiche Abläufe für das Aligment vorsieht), so bleibt das System in seinen systemischen Wirkweisen ein extrinsisch motiviertes System zur Berherrschung von tayloristischen Herausforderungen.

Man kann OKR aus Artikel, Büchern oder Videos lernen

Es wäre natürlich schön, wenn wir - wie "früher" nur genügend Wissen anhäufen müssten, um etwas zu können. Aber in der komplexen Welt geht es vodergründig nicht um Wissen, sondern um Können. Und Können entsteht nicht zwangsläufig aus Wissen.

Stellt Euch dazu zwei rein komplexe Vorgänge vor: Schwimmen lernen oder Autofahren lernen. Wie weit, glaubt Ihr, würde man kommen, wenn man sich dieses nur über Artikel, Bücher oder Videos versucht beizubringen? Nirgendwohin - genau. Sicherlich ist eine Wissensbasis eine gute Idee - so wäre es clever zu wissen, dass die Ampelfarbe "Rot" bedeutet, dass man anhalten muss. Aber das Können selbst wird nur durch ausprobieren, immer wieder wiederholen und dabei besser werden erreicht. Am besten mit jemanden zusammen, der das schon kann (der sogennnte Meister - also Fahr- bzw. Schwimmlehrer).

Auch wenn wir selbst wirklich viel veröffentlichen - von Artikeln über Bücher bis hin zu Videotrainings, glauben wir, dass nichts den Coach, nichts den OKR-Master oder den Begleiter/Berater ersetzen kann, wenn es darum geht, OKR zügig und wirksam im Unternehmen zu etablieren.

OKR hat zu viel Overhead

Gerade Manager sind anfangs skeptisch, wieviel Zeit doch mit dem System selbst drauf zu gehen scheint. So müssen Plannings durchgeführt werden, Weeklies, Reviews und Retrospektiven. Zudem gibt es auch noch Menschen, die die Rolle OKR-Master begleiten und damit operativen Zielen des Unternehmens in dieser Zeit nicht zur Verfügung stehen.
Tatsächlich erweist sich OKR allerdings als eines der schlankestens Systeme (bei gleichzeitiger Wirksamkeit nicht zu vergessen), wenn es darum geht, 10, 100, 1.000, 10.000 oder gar 100.000 oder mehr Menschen in einer Organisation zusammenwirken zu lassen. Allerdings kann OKR seine Stärken natürlich nur ausspielen, wenn die Organisation bereits ist, bisherige Meetings, One-on-Ones und ähnliches in Frage zu stellen - denn diese sind sicherlich mit OKR überflüssig geworden. Empirische Aussagen unserer Kunden geben unisono eine Zeitersparniss von mindestens 15% (teilweise bis zu 60%) bei gleichzeitiger Erhöhung der Performance, Zielqualität, Kundenzufriedenheit und Motivation.

Es gibt einen OKR-Standard

In der Scrum-Welt gibt es den sogenannte Scrum-Guide - einem quasis Standard auf den sich alle geeinigt haben, die Scrum verwenden. Wäre es nicht schön, soetwas auch für die OKR-Welt zu haben? So schön dieser Gedanke sein mag - einerseits gibt es soetwas nicht und andererseits ist das nicht nur gut so, sondern ist dies sogar die "Wunderwaffe" von OKR (wenn man so will). Das bedeutet, dass alles (aber auch wirklich alles) was Du über OKR liest oder was Dir Dein Berater über OKR erzählt nicht die Wahrheit, sondern eine Konstruktion einer Wirklichkeit ist, also eine Meinung, ein Ansatz, eine Interpretation, ein Eklärungsversuch. Das ist nicht schlecht, denn die jeweiligen Berater bringen ihre gesamte Kompetenz und Erfahrung ein, um daraus ein individuelles OKR-System für jede einzelne Organisation(seinheit) zu konstrukturieren. Schlecht wird es nur dann, wenn weder ausreichend (operative) OKR-Erfahrung oder Kompetenz (beispielsweise im Bereich Psychologie, Change, Systemtheorie & Co.) beim Einführenden vorhanden ist.

Wenn man OKR sauber einführt, läuft es vom Start weg rund

Zwei Aspekte können aus unserer Sicht zu dieser Fake-News führen: Einerseits will sich die Beratung entweder als überkompetent darstellen und so suggerieren, dass sie einen Weg gefunden haben, der "Bullet-Proof" ist oder aber die Beratung sind in Wahrheit einfach nur gut Verkäufer. Es klingt natürlich auch zu schön, wenn die Organsiation kurz nach ihrer Anfrage ein klares und einfaches Blaupausen-Angebot erhält, aus dem (scheinbar) hervorgeht, dass in nur 3 Schritten und mit nur X-EUR Aufwand, die ganze Organisation sofort in der Lage ist, OKR erfolgreich umzusetzen. Andererseits könnte dies darauf hindeuten, dass die Einführenden einfach schlicht nicht durchdrungen haben, was OKR wirklich ist und betrachten dieses einfach ald Prozesstool, welches man nur mal schnell einführen muss, um die Früchte zu ernten.

Die Wahrheit dagegen ist, dass OKR einen Change darstellt und auch ein entsprechendes Mindset benötigt, welches man oft erst wieder freilegen muss (denn der Mensch im Unternehmen ist durch den Taylorismus schlicht anders sozialisiert worden). Daher dauert es auch bis zu 4 Zyklen, bis Unternehmen soweit sind, maximalen Nutzen aus OKR zu ziehen. Auf dem Weg dorthin wird es den einen oder anderen Stolperstein geben, den es zu beseitigen gilt. Zudem tickt hier jede Organisation, jede Kultur anders, was wiederum einen individuellen Ansatz nötig macht, um diesen Zustand möglichst früh zu ereichen. Aber keine Angst - wenn die Einführung von OKR wirklich gründlich und systemisch erfolgt ist, entwickelt die Organisation innerhalb kürzester Zeit eine gewaltige Veränderungsenergie.

OKR enthält (natürlich auch) das Tagesgeschäft

Hauptsinn und -zweck von OKR ist die sogenannte "Strategy Execution" (Strategieumsetzung). Damit dies gelingen kann, braucht es einen Schutzraum, in dem an der Strategie gearbeitet werden kann. Und genau diesen Schutzraum soll und muss OKR liefern. Das Tagesgeschäft ("das Dingende") wird ansonsten immer gegen die Strategie ("das Wichtige") gewinnen - denn wie sagt man so schön: "Wer das Tagesgeschäft vernachlässigt, stirbt heute, wer die Strategie vernachlässigt, stirbt morgen". Natürlich erzwingt dieses Vorgehen geradezu einen Konflikt zwischen Tagesgeschäft und OKR - aber genau darum muss es gehen - den Konflikt explizit machen und - vor allem - nachhaltig lösen. Wir entwickeln uns nur über (gelöste) Konflikte wirklich weiter und selbiges gilt auch für soziale Systeme wie Organisationen. Zudem sind alle nun auftretenden Probleme extrem wertvolle Indikatoren, was in der Organisation geändert werden soll.

Packt man beispielsweise alle Tätigkeiten ins OKR, ist das wichtigste Prinzip von OKR, nämlich der Fokus, nicht mehr wirksam. Zudem leidet die Transparenz, wenn alle Teams neben den strategischen Themen ihr Tagesgeschäft in die gemeinsame OKR-Liste integrieren. Schafft man beispielsweise seine Ziele nicht, weil man viel zu viel zu tun hat (wie das in ca. 100% aller Organisationen der Fall ist), so darf die Antwort darauf nicht lauten, das Tagesgeschäft zu integrieren, sondern den Kampf gegen das Tagesgeschäft über den Schutzraum anzugehen: Was von dem, was ich im Tagesgeschäft mache, folgt überhaupt der Strategie, kann ich delegieren oder gar parken, um Zeit für die Arbeit am OKR zu gewinnen? Insofern haben Tagesgeschäft und OKR eine enge Verbindung (Ziele aus dem OKR können daher Tagesgeschäft werden oder OKR verändert über die Ziele das Tagesgeschäft, ...) aber noch wichtiger ist die scharfe Trennlinie - der Schutzraum. Zudem sind OKR-Themen letztlich über die ganze Organisation global verhandelte Ziele, während das Tagesgeschäft immer einen lokalen Fokus hat. Lokale Ziele müssen sich daher mittelfristig den globalen unterordnen. Gibt es Probleme mit der Organisation des Tagesgeschäfts, der Fokkusierung oder der Priorisierung - dann müssen diese Probleme auch dort gelöst werden wo sie auftreten und nicht im oder durch OKR.